漫谈OTA“一超N强”格局及走向

2017-07-17

从1999年至今,OTA的第一阶段混战落下帷幕,“一超”格局已然形成,是无人质疑的携程,“N强”的组成还需要时间验证,是现在依旧在战场挣扎的OTA?还是一堆正在崛起的后起之秀?抑或是外来参与者?尚未可知,不过既然本文是漫谈走向,权当一家之言,姑妄听之,批评认可都欢迎。最后时间会给出正确答案。

OTA携程“一超”的战争思路

商场如战场,只不过士兵的生命换成了商业的金钱而已,而OTA一超的形成在十年得到了充分验证。一超格局形成主要在梁建章回归后的4年间,一系列动作思路清晰,战略、战术运用得恰到好处,堪称艺术。

OTA相互厮杀、攻城掠地、相互结盟又反目成仇的故事一点也不逊色商战大片,让媒体赚足了眼球,就不在这里赘述。

战争没有对错,只有输赢,这里想说携程一超的战争思路:

战争战略:选择战场、选好对手

携程的策划是先稳住自己擅长的基本盘,先标准化产品,后休闲度假领域,所以携程首先将酒店领域的多年对手艺龙收入囊中,继而进攻机票起家的去哪儿,中途为了防止度假产品的途牛、同程结盟崛起,以同时投资的办法让两家公司反目成仇同盟散伙后,再继续主攻去哪儿,将去哪儿吞并后,反手布局休闲度假市场,准备下一轮的风云再起。

进攻策略:兵临城下,澶渊之盟

以资本为主,价格战为辅:利用竞争对手主少臣疑的特点,主动发起价格战,在对耗一段时间后,让对手亏损额不断加大,造成资金压力,然后越过艺龙、去哪儿管理层,直接跟他们的股东Expedia、百度去谈。举一个不太合适的例子,如同金兀术正在跟岳飞大战,然后金国使者悄然出现在南宋赵构的身边呼唤和平一样,无论是历史还是现在,结局都是一样的。

战术手法:行云流水、一气呵成,下手稳准狠

分清对手特色,定下策略很容易,最难的是执行,而在这一系列的商战中,携程股东团队与管理层梁建章表现出了上下一心团结作战的特点,利用两家公司董事会和管理层自古未有权臣在内,而大将能立功于外者特点,一方面针对管理层的价格战施加压力,另一方面与大股东暗度陈仓的谈判、妥协、协议,迅速而隐蔽,让对手团队毫无反手之力,也没有让对手团队施展类似毒丸计划之类的防守反制措施。

OTA走向大猜想

携程

两个战略目标已然依然清晰可见,其一,希望通过旅游业作为切入口,逐步介入生活消费领域,成为BAT后的第四极,其二,成为一家国际级的旅游大公司,从他进军印度市场就能看的出来端倪。

机票、酒店市场已经基本整合完毕,现在,携程将主要精力转移到休闲度假领域,无论是收购百事通,还是收购美国三大地接社,都是在此布局。

去哪儿、艺龙

两家被携程吞并后也有一段时间,可以清晰的看出,失去创始团队及灵魂人物后势头有些低落,虽然偶尔有亮点,不过也中规中矩、按部就班。以往其他领域的经验,如果没有新的强势领导人重新成为核心灵魂,势必衰落下去,成为携程的一个部门而已,当然也有可能出现崔广福之类的优秀职业经理人带领团队异军突起,有对手给这样的机会吗?这是携程需要的吗?

途牛、同程等OTA


面临三个挑战

挑战一:携程,对于携程来说,这两家OTA进可攻、退可守,手握着两家的股份,但又不多,既可以增加股份,也可以随时退出,而两家再有什么大动作也尽在掌握之中。

挑战二:与资本的关系,如果不想重蹈去哪儿艺龙的覆辙?途牛、同程管理层与大股东的君臣关系是否能真的将在外,君命有所不受?”资本市场还能忍耐多久?

挑战三:线下开店,途牛、同程现在下一步大棋,线下开店,此乃兵行险招,且不说自己开店会直接跟现有线下传统门店正面冲突,而庞大的硬件支出、整合资源、人员管理也需尚待时日,就算是开店成功,也不过是另外一个民间的中国旅游集团,跟这个官方背景的庞然大物直接对冲,胜算几何?尚未可知。

同样,携程也布局线下资源,没有自己开店,而是合并了百事通,百事通线下5000家门店,而且经过了管理、人员、时间的验证,而且财务状况稳定。

线下是一场攻城略地的持久战,各方在各省市都在积极布局,市场瞬息万变,资本、店数的多少并非决胜的关键因素,最终战争还需要的人来决策,所以这场战争还有好戏在后面。

外来参与者:新美大、飞猪(天猫旅行)等

新美大希望做旅游业的天猫,天猫也细分出自己的飞猪,但大多集中在标品领域,卖机票、酒店还是卖门票还是自由行产品,都是一个代理商的角色在工作。然而携程系已经占据了70%的份额,这个品类将难再有机会,这也是行业共识。新美大飞猪的未来是否在经验之中,拭目以待吧。

正在崛起的后起之秀

资本寒冬已经清扫掉大部分创业团队,而OTA巨头们在各个领域的布局也会对创业公司形成压力,如何抗住压力,与海豚共舞,是一个不可回避的必答题。

携程模式没有新机会,但休闲旅游市场不同。途牛2015年营收76亿,占四千亿的1.9%;众信83亿,占2.0%;凯撒49.35亿,占1.2%”,另有不少小公司,但在整个休闲旅游市场里面的占比非常非常小。而且这场大战还没真正开始,各家都在厉兵秣马阶段,同样,还有传统旅行社加入战局。


个人认为,有两种模式的企业有可能脱颖而出:服务导向型公司、资源导向型公司。

做服务导向的公司,回归旅游服务本质,提供服务,并维护住一批忠实且复购率高的客户,就可以很好的生存下来。


而整个旅游行业出现了冰火两重天的局面在线旅游亏损,所有的线下旅行社赚钱都赚得很好,回到线下,众信、凯撒、国旅、中青旅每年保持自己的利润而且保持着自己的增长,这些都是资源型服务型公司。

无论是深耕专业领域,还是在某个目的地掌握不可替代的资源,都是一种生存模式,谁有可能成为“N中的一员,不仅要看业务模式、管理能力、融资大小,更重要的还有运气。而我这篇一超N文章也只是纸上谈兵,没有人或公司能一劳永逸的永占第一,而且不知道什么地方又杀出一个新的模式,也许会让整个行业天翻地覆,这是一个创造奇迹的时代,我也与大家一样持续关注这个领域。

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